Vertrauensarbeitszeit, Homeoffice-Tage, Ergebnisse statt Anwesenheit: Was vor einigen Jahren noch als Ausnahme galt, ist in vielen mittelständischen Betrieben inzwischen Alltag – wenn auch längst nicht überall gleich weit fortgeschritten. Zwischen einzelnen Unternehmen liegen dabei oft Welten: Während die einen Vertrauensarbeitszeit längst zum Standard gemacht haben, schränken andere gerade erst eingeführte Homeoffice-Regelungen wieder ein.
Dieser Beitrag ordnet ein, wie New Work im Mittelstand tatsächlich aussieht, wo die Grenzen liegen und warum ausgerechnet jetzt einige Unternehmen wieder zurückrudern.
Das Wichtigste in Kürze
- Rund 20 Prozent der Beschäftigten in Deutschland arbeiten inzwischen in Vertrauensarbeitszeit – drei Prozentpunkte mehr als 2021.
- Wer die eigene Arbeitszeit selbst einteilen kann, arbeitet zwar häufiger lange Wochen, berichtet aber seltener von Erschöpfung.
- Rund 58 Prozent der Unternehmen ermöglichen zumindest Teilen der Belegschaft mobiles Arbeiten – gleichzeitig hat jedes fünfte Unternehmen ein früheres Angebot wieder zurückgenommen.
- Produktionsnahe Bereiche stehen vor anderen Herausforderungen als Verwaltung oder Entwicklung.
- Für viele Mittelständler wird flexible Arbeit zunehmend zum Argument im Wettbewerb um Fachkräfte.
Vertrauen als Grundvoraussetzung
Führungskräfte berichten, dass der Umstieg auf flexiblere Arbeitsmodelle vor allem eine Frage des Vertrauens ist: Wer Mitarbeitende stärker eigenverantwortlich arbeiten lässt, muss zugleich klare Ziele statt starrer Prozessvorgaben definieren. Bei der sogenannten Vertrauensarbeitszeit legt der Arbeitgeber weder feste Anfangs- noch Endzeiten fest; die Arbeitszeit wird gar nicht oder nur von den Beschäftigten selbst dokumentiert.
Wie stark sich dieses Modell inzwischen verbreitet hat, zeigt eine Untersuchung des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW Köln): 2023 arbeiteten rund 20 Prozent der abhängig Beschäftigten in Deutschland in Vertrauensarbeitszeit – drei Prozentpunkte mehr als noch 2021. Bemerkenswert dabei: Wer seine Arbeitszeit weitgehend selbst einteilen kann, arbeitet zwar häufiger lange Wochen – 14,4 Prozent kommen auf mehr als 48 Wochenstunden, gegenüber 9,2 Prozent bei fester Zeitvorgabe –, berichtet aber seltener von Erschöpfung oder dem Gefühl, überfordert zu sein.
| Merkmal | Vertrauensarbeitszeit | Feste Arbeitszeit mit Zeiterfassung |
|---|---|---|
| Anteil Beschäftigte (2023) | rund 20 % | rund 80 % |
| Anteil mit über 48 Wochenstunden | 14,4 % | 9,2 % |
| Berichtete Erschöpfung | seltener | häufiger |
| Dokumentation der Arbeitszeit | meist keine oder Selbsterfassung | durch Arbeitgeber vorgegeben |
Nicht jedes Modell passt zu jedem Betrieb
Gleichzeitig zeigt sich, dass sich nicht jedes New-Work-Konzept eins zu eins übertragen lässt. Produktionsnahe Bereiche mit Schichtbetrieb oder direktem Kundenkontakt stehen vor anderen Herausforderungen als reine Verwaltungs- oder Entwicklungsabteilungen, in denen sich Aufgaben leichter zeit- und ortsunabhängig erledigen lassen. In vielen Mittelstandsunternehmen existieren daher unterschiedliche Modelle parallel: Vertrauensarbeitszeit in der Verwaltung, feste Schichtpläne in der Produktion.
Diese Zweiteilung sorgt in der Praxis nicht selten für Spannungen, wenn Beschäftigte unterschiedlicher Abteilungen die Bedingungen der jeweils anderen Seite als ungerecht empfinden. Mittelständler, denen der Umstieg gut gelingt, kommunizieren daher meist offen, warum bestimmte Bereiche andere Regelungen haben, statt Unterschiede zu verschweigen oder als vorübergehend darzustellen. Manche Betriebe setzen stattdessen auf Ausgleichsmaßnahmen für Bereiche ohne Zeitflexibilität – etwa planbarere Schichten, mehr Mitspracherecht bei der Dienstplanung oder gezielte Zusatzleistungen –, um die wahrgenommene Ungleichbehandlung zumindest abzufedern.
Warum Homeoffice gerade wieder unter Druck gerät
Der Trend zu mehr Flexibilität verläuft dabei nicht geradlinig. Nach einer Erhebung des Digitalverbands Bitkom vom Mai 2025 ermöglichen 58 Prozent der Unternehmen mit mindestens 20 Beschäftigten zumindest einem Teil der Belegschaft mobiles Arbeiten. Zugleich hat aber jedes fünfte Unternehmen ein früheres Homeoffice-Angebot inzwischen wieder zurückgenommen, weitere 20 Prozent hatten nie eines. 15 Prozent der Unternehmen, die aktuell noch Homeoffice ermöglichen, planen laut der Erhebung, es künftig einzuschränken.
Auffällig ist zudem ein Größeneffekt: Unternehmen mit 100 bis 499 Beschäftigten bieten mobiles Arbeiten mit 71 Prozent etwas seltener an als Unternehmen ab 500 Beschäftigten mit 74 Prozent – ein Hinweis darauf, dass gerade kleinere und mittlere Betriebe organisatorisch vor größeren Hürden stehen als Konzerne mit eigenen HR-Abteilungen.
Gut zu wissen
„New Work“ ist kein einheitlich definierter Rechtsbegriff, sondern ein Sammelbegriff für unterschiedliche Modelle – von Vertrauensarbeitszeit über Homeoffice bis zu flachen Hierarchien und ergebnisorientierten Zielvereinbarungen. Welche Elemente ein Betrieb tatsächlich einführt, bleibt daher immer eine unternehmensindividuelle Entscheidung, die sich an der eigenen Branche und Belegschaft orientieren sollte statt an einer pauschalen Vorlage.
New Work im Mittelstand als Antwort auf den Fachkräftemangel
Ein Grund, warum viele Mittelständler an flexiblen Modellen festhalten, liegt im Wettbewerb um Personal: In der genannten Bitkom-Erhebung gehen 57 Prozent der befragten Unternehmen davon aus, dass Betriebe ohne Homeoffice-Angebot es künftig schwerer haben werden, gute Mitarbeitende zu finden. Gerade in Branchen mit ausgeprägtem Fachkräftemangel wird flexible Arbeit damit zunehmend zu einem Argument im Recruiting – unabhängig davon, ob Führungskräfte selbst von der Wirksamkeit einzelner Maßnahmen überzeugt sind.
Das erklärt auch, warum sich der eingangs beschriebene Rückzug einzelner Unternehmen vom Homeoffice und die gleichzeitig wachsende Verbreitung von Vertrauensarbeitszeit nicht grundsätzlich widersprechen: Beide Entwicklungen laufen parallel, weil Unternehmen unterschiedlich stark unter Fachkräftedruck stehen und entsprechend unterschiedlich abwägen, wie viel Flexibilität sie anbieten müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben. In Berufsfeldern mit vielen Bewerbungen pro Stelle fällt die Entscheidung gegen Homeoffice leichter als in Bereichen, in denen offene Stellen über Monate unbesetzt bleiben.
Was das für Führungskräfte im Mittelstand bedeutet
Für Führungskräfte bedeutet der Wandel vor allem, Kontrolle über Anwesenheit gegen Vertrauen in Ergebnisse einzutauschen – ohne dabei die Bereiche zu vernachlässigen, in denen feste Strukturen weiterhin notwendig sind. Wer Mitarbeitenden mehr Freiheit bei der Zeiteinteilung einräumt, sollte gleichzeitig klare Zielvereinbarungen und regelmäßige Abstimmungen etablieren, damit Eigenverantwortung nicht mit fehlender Orientierung verwechselt wird.
In der Praxis scheitern Einführungen seltener an der grundsätzlichen Idee als an der Umsetzung im Detail. Wiederkehrende Stolpersteine sind dabei:
- Flexible Regelungen werden angekündigt, ohne dass Führungskräfte selbst ihr eigenes Kontrollverhalten anpassen.
- Zielvereinbarungen bleiben vage, sodass Ergebnisse am Ende doch wieder über Anwesenheit „bewertet“ werden.
- Unterschiede zwischen Abteilungen werden nicht offen erklärt, was zu Unmut führt.
- Neue Modelle werden ohne klare Kommunikationsregeln für Erreichbarkeit eingeführt, was Unsicherheit auf beiden Seiten erzeugt.
Diese Punkte lassen sich in der Regel mit vergleichsweise einfachen Mitteln adressieren – etwa durch schriftlich festgehaltene Erreichbarkeitszeiten, regelmäßige, aber nicht zu engmaschige Feedbackgespräche und eine Führungskultur, die Ergebnisse konsequent wichtiger nimmt als Präsenzzeiten. Entscheidend ist dabei weniger das gewählte Modell selbst als die Konsequenz, mit der es im Alltag tatsächlich gelebt wird.
Wer als Unternehmen Homeoffice-Arbeitsplätze aktiv unterstützt, sollte zudem wissen, welche damit verbundenen Kosten steuerlich überhaupt anerkannt werden – ein Thema, dem wir uns in unserem Beitrag Homeoffice-Kosten absetzen: Was 2026 tatsächlich anerkannt wird gesondert widmen. Gerade weil einzelne Kostenpunkte an feste Grenzen gebunden sind, lohnt sich dieser Blick, bevor Zusagen an die Belegschaft gemacht werden, die sich im Nachhinein als teurer herausstellen als geplant.
Fazit
Deutsche Mittelständler reagieren auf New Work längst nicht einheitlich: Während Vertrauensarbeitszeit und mobiles Arbeiten in Verwaltung und Entwicklung spürbar zugenommen haben, bleibt die Umsetzung in produktionsnahen Bereichen begrenzt – und mancherorts werden bereits eingeführte Angebote wieder eingeschränkt. Wer als Führungskraft im Mittelstand einen tragfähigen Weg finden will, kommt kaum daran vorbei, Modelle passgenau statt pauschal einzuführen und sie im Zweifel dem eigenen Wettbewerb um Fachkräfte unterzuordnen. Entscheidend bleibt am Ende weniger, welches Label ein Unternehmen seiner Arbeitskultur gibt, als ob Vertrauen, klare Ziele und ehrliche Kommunikation im Alltag tatsächlich eingelöst werden.
